Antes de hablar de estrategia, crecimiento o mercados, Jaime Cohen hizo algo poco común cuando un nuevo director general llega a una empresa. Eligió escuchar.
Al asumir el liderazgo de Fibra Inn, el 1 de febrero de 2025, su primer movimiento no fue presentar un plan desde una sala de juntas, sino recorrer la organización desde el lugar donde realmente cobra vida.
Durante sus primeros meses visitó los 33 hoteles que integraban el portafolio en ese momento y convivió con los equipos responsables de hacer posible, todos los días, la experiencia del huésped.
También se sentó a desayunar, uno por uno, con cada integrante de la oficina corporativa.
El objetivo era sencillo, pero revelador: conocer a quienes estaban detrás de los procesos, comprender qué funcionaba, detectar oportunidades de mejora y descubrir la cultura que se había construido a lo largo de los años.
Para Jaime, una transformación empresarial no puede comenzar únicamente con indicadores financieros. Debe empezar por entender a la gente.
“Si tú a las personas las conoces a profundidad y entiendes qué es lo que buscan, qué quieren y cuáles son sus metas en la vida, no sólo en el trabajo, te van a dar mucho más en la parte profesional”, explica.
Esa convicción terminaría definiendo las decisiones que vendrían después.
Uno de los primeros grandes movimientos de su gestión fue asumir directamente el control de la operación hotelera. Fibra Inn dejó atrás el esquema administrado por un tercero para crear desde cero una plataforma propia capaz de gestionar sus hoteles.
La apuesta implicaba asumir una responsabilidad mucho mayor, pero también ganar capacidad de decisión, elevar los estándares de servicio y capturar más valor para los inversionistas.
“Tomamos al toro por los cuernos y nos volvimos responsables de nuestro propio destino”, afirma el directivo, originario de la Ciudad de México.
CONSTRUIR UNA OPERACIÓN DESDE CERO
Crear una operadora hotelera desde cero representaba un desafío de gran magnitud. Más allá de contratar colaboradores, era necesario diseñar una cultura propia, establecer procesos y reunir capacidades suficientes para competir con los principales actores del mercado.
Jaime apostó por integrar perfiles con amplia trayectoria en áreas clave del negocio, desde administración y operación hasta ventas, estrategia comercial y revenue management, una disciplina enfocada en optimizar precios y maximizar ingresos a partir del análisis de demanda y competencia.
Sin embargo, la búsqueda tenía un componente adicional. Por encima de incorporar ejecutivos con resultados comprobados, buscaba líderes dispuestos a transmitir conocimiento y formar a las nuevas generaciones.
“Busqué gente que tuviera muchísimo expertise y ganas de utilizar toda esa experiencia para enseñarle a la nueva generación cómo es la hotelería”, señala.
El cambio modificó rápidamente la dimensión de la organización. Cuando Jaime llegó a Fibra Inn, la compañía contaba con 49 colaboradores. Tras la creación de la operación interna, la plantilla corporativa creció hasta 186 personas, además de cerca de mil 700 colaboradores vinculados directamente con los hoteles.
La meta, sin embargo, no era únicamente aumentar el tamaño del equipo, sino desarrollar capacidades propias que permitieran tomar mejores decisiones y generar mayor valor.
Para Jaime, esa es una de las grandes diferencias entre administrar un inmueble y operar un negocio hotelero. Detrás de cada habitación existe una red de especialistas, procesos y estrategias que trabajan para construir la experiencia del huésped.
“Hay muchísima gente trabajando que no ves para que llegues al hotel, tengas una buena experiencia y salgas satisfecho”, explica.
Tecnología, administración, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, ventas, estrategia comercial y análisis de mercado son sólo algunas de las áreas que sostienen la operación diaria.
Esa complejidad también explica, desde su perspectiva, la oportunidad que tiene México para avanzar hacia una nueva etapa de profesionalización. Durante años, muchos hoteles fueron impulsados por empresarios exitosos provenientes de otros sectores, advierte.
Ahora, el reto es incorporar modelos más especializados, capaces de responder a las exigencias de una industria cada vez más sofisticada.
FINANZAS Y HOSPITALIDAD
La trayectoria de Jaime combina dos disciplinas que pocas veces convergen de manera natural. Por un lado, las finanzas; por otro, la hospitalidad.
Formado como financiero en el Tecnológico de Monterrey, inició su carrera desde una perspectiva enfocada en inversión y análisis. Con el tiempo, su camino profesional lo llevó a conocer prácticamente todas las áreas del negocio hotelero, desde desarrollo y construcción hasta contratos, asset management y, finalmente, la operación diaria.
Ese recorrido le permitió entender que un hotel no se define únicamente por sus metros cuadrados o sus activos físicos. Su verdadero valor está en la relación que construye con quienes lo visitan.
“Vendemos hospitalidad”, resume.
Para Jaime, la rentabilidad y la atención al huésped no compiten entre sí. Son parte de una misma lógica. Un visitante que recibe un buen servicio tiene mayores posibilidades de regresar, y en un negocio enfocado en viajeros corporativos esa recurrencia representa una ventaja estratégica.
Su visión parte de un principio sencillo. La hospitalidad no depende del lujo, sino de la atención.
Que una persona sea recibida por su nombre. Que alguien recuerde sus preferencias. Que una situación inesperada pueda resolverse con rapidez.
“Pagues 500 pesos o mil 500 dólares la noche, mereces recibir el mismo servicio de hospitalidad”, afirma.
Esa filosofía también explica su visión frente a las nuevas formas de hospedaje. Aunque las plataformas digitales transformaron la manera de viajar, Jaime considera que existe un elemento que sigue siendo difícil de reemplazar, la tranquilidad de contar con un servicio completo y una respuesta inmediata cuando surge una necesidad.
Llegar a un hotel y saber que la habitación estará lista, que habrá alguien disponible para atender cualquier situación y que exista un equipo respaldando la estancia resulta, desde su perspectiva, una ventaja competitiva.
“La gente quiere hablar con personas para solucionar sus temas durante su estancia. La tecnología no da esa calidez”, señala.
NUEVO MAPA HOTELERO
La transformación de la hotelería mexicana no puede entenderse sin observar uno de los fenómenos económicos más importantes de los últimos años: el nearshoring.
Cada planta que inicia operaciones, cada expansión manufacturera y cada empresa que establece presencia en México requiere algo más que infraestructura productiva. También necesita espacios donde ejecutivos, proveedores y especialistas puedan trabajar, descansar y permanecer durante sus estancias.
“Nosotros somos los proveedores de camas y desayunos para toda esa industria”, explica Jaime.
La relación entre ambos sectores es cada vez más estrecha. Cuando la actividad industrial crece, también aumenta el flujo de visitantes que requieren alojamiento, desde directivos y técnicos hasta equipos especializados provenientes de otros países.
Para Jaime, este fenómeno no responde a una tendencia pasajera, sino a un cambio estructural en la posición de México dentro de las cadenas globales de suministro.
El impacto ya comienza a reflejarse en distintos puntos del país. Aunque ciudades como Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara mantienen un papel relevante como centros corporativos, nuevos mercados industriales han ganado protagonismo por su dinamismo económico.
Jaime identifica casos como Chihuahua, Ciudad Juárez y Reynosa, donde el crecimiento manufacturero ha impulsado una mayor demanda de hospedaje vinculada con la industria.
La estrategia, sin embargo, no consiste en replicar una misma fórmula en todo el territorio, sino en comprender la vocación de cada mercado.
Una de las mayores fortalezas de México, considera Jaime, es precisamente la diversidad de oportunidades que ofrece.
“Tenemos centros financieros y de negocios, tenemos playas hermosas, ciudades increíbles. Tenemos de todo”, afirma.
Esa amplitud permite desarrollar propuestas distintas según las características de cada región. Desde hoteles corporativos en corredores industriales hasta conceptos orientados al turismo de lujo o nuevos formatos adaptados a las necesidades del viajero actual.
La clave está en identificar el papel que puede desempeñar cada mercado y convertir sus fortalezas particulares en una ventaja competitiva.
EL MOMENTO DE LA OPORTUNIDAD
Después de varios años de ajustes para distintos sectores inmobiliarios, Jaime considera que la hotelería atraviesa un momento con potencial para los inversionistas.
A diferencia de otros mercados, como el industrial, que han enfrentado una mayor presión por competencia y valuaciones más ajustadas, los hoteles conservan una dinámica particular debido a su comportamiento cíclico.
En periodos de crecimiento económico, su desempeño puede acelerarse de manera importante. Pero cuando el entorno se vuelve más desafiante, también surgen posibilidades para incorporar propiedades con condiciones más atractivas.
“Los tiempos difíciles también generan oportunidades”, señala.
Desde su perspectiva, la fortaleza del negocio radica en que, aun durante etapas de incertidumbre, los hoteles mantienen su capacidad para generar flujo. La clave está en identificar propiedades con potencial y gestionarlas bajo una visión profesional.
Ahí es donde Jaime considera que vehículos como Fibra Inn pueden aportar valor, al unir la disciplina financiera de un fideicomiso inmobiliario con la experiencia operativa de una compañía especializada.
EL HOTEL DEL FUTURO
La manera de viajar cambió después de 2020. Para Jaime, uno de los principales aprendizajes fue entender que los hoteles orientados al viajero de negocios dejaron de ser únicamente lugares de descanso.
Hoy también funcionan como centros de trabajo, reunión y conexión.
Un ejecutivo puede llegar para visitar a un cliente y, durante su permanencia, realizar juntas virtuales, encuentros internos o conversaciones con socios comerciales. Esa nueva realidad exige replantear la forma en que se diseñan y operan estos inmuebles.
Las propiedades requieren áreas más flexibles, zonas comunes funcionales y ambientes capaces de acompañar las actividades del huésped durante todo el día.
Uno de los ejemplos que destaca es el JW de Monterrey, donde observa cómo un hotel puede transformarse en un punto de encuentro empresarial y social.
Su área de negocios recibe reuniones profesionales de manera constante, mientras que espacios como el brunch dominical atraen a familias y visitantes locales. La propiedad amplía así su función tradicional y genera nuevas formas de interacción con la comunidad.
Esta evolución también se refleja en el crecimiento de los conceptos de larga estancia. Durante años, este formato compitió principalmente con el mercado de departamentos; sin embargo, Jaime considera que los ejecutivos actuales vuelven a valorar las ventajas que ofrece la hotelería.
Para quienes llegan de otros países, contar con limpieza diaria, atención permanente y soluciones inmediatas representa una diferencia significativa.
Al final, la comodidad y la certeza de un servicio completo siguen siendo elementos difíciles de sustituir.
TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LAS PERSONAS
La inteligencia artificial comienza a ganar terreno en la industria hotelera, aunque Jaime considera que su mayor impacto estará en los procesos internos y no necesariamente en la relación directa con el huésped.
Tareas administrativas como facturación, solicitudes comerciales, análisis de información o primeros acercamientos con clientes tienen un amplio potencial para beneficiarse de la automatización.
Sin embargo, la esencia de la hospitalidad seguirá dependiendo de la interacción humana. Para Jaime, intentar reemplazar por completo ese vínculo significaría perder uno de los elementos más valiosos del negocio.
“La tecnología no da esa calidez nunca”, afirma.
El reto estará en encontrar un punto de equilibrio entre eficiencia y servicio. Aprovechar las herramientas digitales para simplificar procesos, sin dejar de lado aquello que hace que una experiencia hotelera sea memorable.
CRECER CON RESPONSABILIDAD
La sustentabilidad forma parte de la estrategia de Fibra Inn, aunque Jaime la aborda desde una perspectiva práctica. Para él, cualquier iniciativa debe tener la capacidad de mantenerse vigente en el tiempo.
Por eso, el primer criterio para evaluar nuevos proyectos es su viabilidad económica.
“Si no es rentable, con el tiempo se va a morir”, explica.
La compañía ha impulsado acciones relacionadas con eficiencia energética y consumo responsable de agua, además de colaborar con instituciones académicas en el desarrollo de soluciones aplicables a la operación diaria de sus hoteles.
También fue una de las empresas públicas que comenzó a reportar bajo estándares internacionales de sustentabilidad.
Para Jaime, el objetivo es encontrar modelos donde el impacto ambiental y la generación de valor avancen en la misma dirección.
Cuando habla del futuro de Fibra Inn, su visión va más allá de incrementar el número de habitaciones o sumar nuevas propiedades.
Su verdadera aspiración es contribuir a la evolución de la hotelería mexicana hacia modelos más profesionales e institucionales.
“Mi legado sería ser, por lo menos, el iniciador de la institucionalización de la hotelería en México”, afirma.
Esa visión marca el siguiente capítulo de Fibra Inn. Después de consolidar una operación propia, la compañía inicia una nueva fase de crecimiento, con la intención de duplicar el tamaño actual de sus activos.
Jaime advierte que la expansión no puede medirse únicamente por el número de propiedades. El verdadero desafío está en desarrollar una organización capaz de preservar una cultura y mantener una forma particular de entender la hospitalidad.
Porque, al final, la hotelería tiene una característica que ningún modelo financiero puede sustituir. Es un negocio de personas para personas.
Su propia historia explica esa conexión. Desde pequeño entendió la hospitalidad como una forma de acercarse a los demás. En su familia, compartir la mesa y recibir invitados representaba una manera de expresar afecto.
Cuando descubrió que esa misma esencia podía convertirse en una profesión, encontró la industria a la que quería dedicar su vida.
“Si no tienes pasión por esta industria, solita te saca”, dice.
Con casi dos décadas en el sector, su apuesta es demostrar que México puede construir una hotelería más institucional, más profesional y, al mismo tiempo, más humana.
Porque detrás de cada habitación existe una experiencia, y detrás de cada experiencia están las personas que la hacen posible.
“Tomamos al toro por los cuernos y nos volvimos responsables de nuestro propio destino.”
— Jaime Cohen, CEO de Fibra Inn
EN VOZ DEL CEO
Una palabra que define su forma de liderar:
Armonía
El valor que busca en su equipo:
Lealtad y compromiso
La frase que más repite a sus colaboradores:
“Lo perfecto es enemigo de lo bueno”
El hábito que mantiene su enfoque:
Respiración y meditación
El aprendizaje más importante de su etapa universitaria:
Las relaciones humanas
La primera característica que observa al entrar a un hotel:
La limpieza
El porcentaje aproximado de su tiempo que dedica a viajar:
40%.
Una ciudad mexicana con gran potencial de inversión:
Baja California
Cómo define el éxito:
Balance
Lo que dejó el Mundial
Para Jaime, el Mundial representó mucho más que un evento deportivo. Fue una oportunidad para que millones de visitantes descubrieran una cara de México que, desde su perspectiva, no siempre logra verse en el exterior.
Más allá de los partidos y la competencia, considera que quienes llegaron al país pudieron comprobar la hospitalidad de los mexicanos y la forma natural en que reciben a las personas.
Desde su perspectiva, México cuenta con una combinación difícil de encontrar en otros mercados. Tiene ciudades con gran actividad económica, destinos turísticos reconocidos, riqueza cultural y una población con una vocación natural para hacer sentir bien a quienes llegan.
Esa cualidad representa también una ventaja para la industria hotelera. Para Jaime, la experiencia del huésped no depende únicamente de la infraestructura, sino de la atención y del trato que recibe durante su estancia.
“Los mexicanos traemos en la sangre ese toque para tratar bien a la gente”, señala.
NUMERALIA FIBRA INN
186 colaboradores
en la estructura corporativa después de la internalización.
Cerca de 1,700 personas
considerando la operación total de los hoteles.
Casi 6,000 habitaciones
integran actualmente el portafolio de Fibra Inn.
Meta de crecimiento:
Duplicar el tamaño de los activos en los próximos años.
