“¿Quién tiene sus objetivos estratégicos definidos para este año?”. Siete de las veinte manos se levantaron. “De esos siete, ¿quién me puede decir ahorita, en número, cuánto lleva de cumplimiento?”. Dos alcanzaron a contestar. Los demás dijeron alguna versión de la misma frase: yo no traigo el dato.
Así arrancó la primera edición de El Tablero del Director, el taller trimestral que la consultora Nóvament diseñó para que cada asistente saliera con dos entregables propios de su empresa: el borrador de su tablero de indicadores y su ruta de 12 meses. No una plática sobre estrategia: dos horas de trabajo sobre la suya.
“Todos, por estas fechas, empiezan a hacer sus planeaciones estratégicas”, abrió Jesús Enrique “Kike” Pérez, director general de Nóvament. “Terminamos el año bien felices con nuestros objetivos, ¿y en enero? En enero ya se nos murió”.
El dato de fondo lo respalda: según KPMG, apenas 23% de las empresas mexicanas tiene una estrategia clara, formalizada y medible. El resto la escribe en enero y para febrero ya está guardada en un cajón.
Dónde muere realmente la estrategia
Ludivina “Ludy” Martínez, directora de operaciones de Nóvament, le puso nombre a los cuatro culpables, y la sala se fue reconociendo en cada uno.
El primero es la urgencia. “Todos los días grita algo más fuerte”, dijo. “No lo pude hacer porque me comió la operación. Siempre hay algo, siempre hubo fuegos que apagar. ¿Y la estrategia?”. El segundo es que nadie es dueño del indicador: “la típica de que se quieren aventar las pelotitas, te tocaba a ti y era tu objetivo”.
El tercero fue el que arrancó las risas incómodas: el dato que llega tarde, o que no llega. “Llegamos a la junta y alguien dice: oye, no traigo el número, pero andamos como en 100%, para que le pongas. Pues así yo también le pongo 100% a todo”. Y el cuarto es la ausencia de un ritual de seguimiento. La recomendación de Nóvament a sus clientes es una junta fija con el equipo clave entre el día 8 y el 12 de cada mes. “¿Y qué pasa? Que llegó el ocho y no se puede, que mejor el nueve… y la junta acaba siendo el 20”, describió Ludy Martínez.
Su conclusión fue la tesis del taller: “La estrategia casi nunca muere porque esté mal escrita o por falta de ideas. Muere porque nadie la sostuvo. Falta un sistema de gestión y una cultura de hábitos que le dé seguimiento”.
La inteligencia artificial, sin exageraciones
La segunda mitad de la sesión fue frente a la computadora. Los asistentes abrieron cuentas ahí mismo y corrieron los prompts que Nóvament diseñó para retar sus propios objetivos antes de escribirlos en piedra: un ejercicio de sparring donde la herramienta no valida, sino que cuestiona.
“La inteligencia artificial nos ayuda a analizar y estructurar información más rápido. No sustituye al director ni al dueño, ni la estrategia del negocio; solo le va a dar mejores herramientas para tomar mejores decisiones”, explicó Ludy Martínez. “Va a funcionar como un consejero: te va a retar. Si pusiste 40 de meta pero quieres vender el doble, te va a decir que no hace match”.
Pérez fue igual de claro con el límite: “Si no tiene mucha información, alucina. Te va a inventar cosas con base en lo que cree que es correcto. Es igual que nosotros: cuando decides con poca información, estás adivinando”. Y lo aterrizó con su propia experiencia: el tablero que un desarrollador tardó seis meses en construirle, él lo rehízo —mejorado— en un día, y hoy 80% de sus indicadores se alimentan solos desde el ERP y el CRM de la firma. “Antes era: dile al de sistemas que le diga al de Power BI… y te tardabas tres o cuatro meses”.
Menos indicadores, más decisiones
El método que se enseñó parte del Balanced Scorecard y sus cuatro perspectivas —finanzas, clientes, procesos y talento—, con una advertencia sobre las dos últimas: «son las que más se nos olvidan, y son las más importantes de la organización», dijo Ludy Martínez, antes de explicar la cadena que las une: gente capaz y cultura sana producen procesos que funcionan; procesos que funcionan producen clientes satisfechos; y los clientes satisfechos son los que producen las finanzas.
La regla más contraintuitiva de la tarde fue la del número de indicadores. “Lo ideal es que puedas monitorear cuatro, máximo seis. Es el tablero del director”, señaló. “Lo que me ha pasado con clientes es que ponen cuatro o cinco objetivos por perspectiva y acaban con veinte indicadores. Es una locura”.
Nóvament tiene más de 15 años implementando cultura estratégica y más de mil 400 proyectos con empresas familiares. Su diferenciador no es diseñar la estrategia, sino conseguir que se cumpla. El Tablero del Director es la primera edición de una serie trimestral de sesiones de trabajo para directores y dueños.
Si la pregunta te dejó pensando, el kit está abierto
Hay una pregunta que descalificó a casi toda esa sala, y no tiene nada que ver con la inteligencia artificial: ¿cuánto llevas de cumplimiento de tu objetivo más importante, en número, hoy? Si para contestarla tendrías que hablarle a alguien, el problema no es tu estrategia.
Nóvament abrió el mismo kit que se llevaron los 20 asistentes: los cuatro prompts que corrieron en la sesión —para retar tu objetivo, construir tu tablero, automatizarlo e instalar la junta que lo mantiene vivo—, el scorecard de ejecución para aplicarlo con tu equipo y la ruta de 90 días imprimible.
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