En un foro de empresarios, Ricardo Martínez Zambrano hizo una pregunta sencilla: ¿Quién tiene protocolo familiar? La mitad de la sala levantó la mano. Luego hizo la segunda: ¿A quién le funciona de verdad? Quedaron dos manos arriba.
Ricardo conoce esa dinámica desde adentro. Su familia lleva más de 70 años al frente de un grupo con nueve ramas y cerca de 160 integrantes. Fue director general de una de sus empresas cuando la familia decidió fortalecer su modelo de gobierno y reducir la dependencia de las personas en favor de las instituciones.
Después de mucho análisis, votó a favor de una estructura que implicaba dejar la dirección general.
“Si el sistema depende de quién está sentado en la silla, no es un sistema.”
La decisión resume buena parte de su visión sobre las familias empresarias: preservar el legado no consiste únicamente en proteger una empresa. Implica construir acuerdos y estructuras capaces de sostener tanto el patrimonio como la unidad familiar de una generación a la siguiente.
El reto es particularmente relevante: el Global Family Business Report 2026 de KPMG ubica la sucesión como el principal desafío de largo plazo para las empresas familiares en México, mencionado por 36% de los participantes, frente a 31% a nivel global.
¿Por qué votar por una estructura que te sacaba de la silla?
Por la unidad familiar y por un legado que viene desde mi abuelo.
La cuarta generación va a superar las cien personas y, naturalmente, muy pocos estaremos operando dentro de las empresas. La pregunta entonces deja de ser quién ocupa una posición y se convierte en algo mucho más importante: ¿qué sistema queremos dejar para que todos podamos ejercer nuestro rol de propietarios de manera responsable?
Creo que podemos aportar más valor construyendo buenas dinámicas de gobierno que tratando de encontrar un espacio operativo para cada miembro de la familia.
Las personas cambian. Las generaciones cambian. Las instituciones tienen que ser capaces de sobrevivirnos.
Cuando el patriarca falta, ¿qué descubre la familia?
Que hacía cinco roles que nadie tenía en la descripción del puesto: protector, árbitro, financiador, soporte emocional y autoridad implícita.
Cuando el patriarca pregunta: “¿No crees que deberías hacer esto?”, muchas veces la familia no escucha una pregunta. Escucha una instrucción.
Por eso, la sucesión no consiste simplemente en buscar a alguien que ocupe su lugar.
“El patriarca no deja un puesto vacío. Deja varios roles que la familia muchas veces no sabía que estaba desempeñando.”
El reto es identificar esos roles a tiempo y decidir cómo distribuirlos entre personas, órganos de gobierno y reglas claras. No se trata de crear al siguiente patriarca. Se trata de construir un sistema que ya no necesite uno.
La mitad de la sala tenía protocolo y solo a dos les funcionaba. ¿Qué pasó con los demás?
Todos queremos reglas claras, pero no vemos el esfuerzo que cuesta vivirlas. Una familia puede invertir meses en discutir y redactar un protocolo. Lo firma, lo celebra y lo guarda. Años después, nadie recuerda exactamente qué decía.
El problema no es la calidad del documento. Es pensar que el trabajo terminó cuando se firmó.
Vivirlo significa agendar las conversaciones, utilizar las reglas cuando aparece una decisión real, respetarlas cuando resulta incómodo y revisarlas cuando la realidad cambia.
Nada está escrito en piedra. La familia cambia, la empresa cambia y el protocolo también debe poder revisarse y ajustarse.
Al final, el mejor protocolo no es el que está mejor escrito. Es el que se convierte en cultura.
¿Cuál es el verdadero enemigo de la empresa familiar mexicana?
La ambigüedad y la desalineación de expectativas. El problema comienza cuando cada integrante construye una idea diferente sobre algo que nunca se habló.
Un hijo puede asumir que algún día dirigirá la empresa. Otro puede pensar que todos recibirán exactamente la misma propiedad. El fundador puede estar imaginando algo completamente diferente.
Ninguna expectativa tiene necesariamente que estar equivocada. El problema es descubrirlas cuando ya llegó el momento de decidir.
Por eso hay conversaciones que deben ocurrir antes de que tengan nombres y apellidos: cómo se distribuirá la propiedad, qué se espera de los accionistas, quién puede trabajar en la empresa, cómo se tomarán decisiones o qué ocurrirá si alguien quiere salir.
El verdadero enemigo de la empresa familiar no es el mercado. Es la ambigüedad. Y la ambigüedad, tarde o temprano, termina en conflicto.
En Monterrey se dice que la familia unida no discute
Yo veo el conflicto de otra manera, puede ser una señal de madurez: reconocer que dos personas necesitan cosas distintas.
Hay un ejemplo clásico de dos hermanas que quieren una sola naranja. La solución aparentemente justa sería partirla por la mitad. Después de hablar descubren que una quiere la cáscara para preparar un pastel y la otra quiere el jugo.
Las dos podían obtener el cien por ciento de lo que necesitaban. Tratar a todos igual no siempre significa tratar a todos justamente. Y sin diálogo nunca habrían descubierto la diferencia.
Una familia empresaria sana no es aquella que nunca tiene desacuerdos. Es aquella que cuenta con mecanismos para resolverlos antes de que el conflicto termine contaminando la relación o la empresa.
¿Quién decide quién puede ser accionista?
Los propietarios actuales tienen la responsabilidad de definir quién podrá llegar a ser propietario y bajo qué condiciones, respetando naturalmente el marco legal y los acuerdos de la propia familia.
Lo importante es entender que ser accionista implica responsabilidades, no solamente derechos.
Nos preparan para ser buenos profesionistas. Algunas familias preparan a sus hijos para ser buenos ejecutivos. Pero muy pocas los preparan deliberadamente para ser buenos propietarios. Y son capacidades distintas.
Un propietario responsable necesita entender riesgo, dividendos, reinversión y creación de valor. Debe saber evaluar un consejo, participar en las decisiones que le corresponden y distinguir entre su necesidad personal y lo que conviene al patrimonio de largo plazo.
La sucesión, entonces, no puede limitarse a responder: ¿Quién va a dirigir la empresa? También debe responder: ¿Quién va a saber ser dueño?
Si un dueño lee esto un domingo en la mañana, ¿qué le pedirías que se pregunte?
¿Qué conflicto de tu familia sería más fácil de resolver si las reglas ya estuvieran escritas? Puede ser la sucesión. La propiedad. Los dividendos. La entrada de familiares a la empresa. La salida de un accionista. O simplemente quién tiene derecho a decidir qué.
Si nunca se ha hablado, existe una expectativa.
Si se ha hablado pero nunca se ha acordado, existe ambiguedad.
Si está acordado pero no está escrito, existe una costumbre.
Y si está escrito pero no se vive, existe papel.
El protocolo comienza a tener valor cuando los acuerdos se convierten en decisiones, las decisiones en hábitos y los hábitos en cultura.
El mejor momento para empezar fue ayer.
Porque, al final, la continuidad no depende solamente de tener una buena empresa.
Depende de construir una familia capaz de tomar decisiones difíciles sin destruir aquello que busca preservar.
La unidad familiar se construye. El legado se diseña.
UNA HERRAMIENTA PARA ESTE DOMINGO
Las 10 Preguntas del Dueño
Diez preguntas que casi ninguna familia se ha hecho en voz alta: cuánto se reparte de un buen año, a quién pasan las acciones, cómo sale el que se quiere salir. Contéstalas tú y pide a cada socio que las conteste solo. Al compararlas vas a ver en qué no piensan igual: es la naranja de Ricardo, antes de partirla.
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