En el verano de 2001, José A. ‘Pepe’ Rodríguez llegó a The Home Depot México con traje y corbata. Se incorporaba como analista de planeación financiera y pronto descubrió que el ambiente era muy distinto al que conocía. Ahí, los jeans eran la norma.
“Fue medio shock, pero muy divertido”, recuerda.
La empresa estadounidense acababa de adquirir Total Home, negocio que formaba parte de Grupo Alfa, y Pepe había participado en el proceso de transición. Desde el área financiera, le correspondía conocer los números y las expectativas de un negocio que apenas comenzaba a tomar forma en México.
La compañía arrancó con cuatro tiendas, tres en Monterrey y una en Ciudad de México, y tenía como objetivo llegar a unas 50 unidades. Veinticinco años después, cuenta con una red de 144 tiendas en el país y se prepara para una nueva etapa de crecimiento.
Pepe, regiomontano y egresado de Ingeniería Industrial del Tecnológico de Monterrey, tampoco imaginaba hasta dónde lo llevaría aquel primer trabajo. Entró por la puerta de las finanzas, pero con el tiempo conocería la operación desde el piso de venta, asumiría responsabilidades en Estados Unidos y regresaría a México para ocupar la presidencia y dirección general en 2018.
En ese recorrido entendió que los números explican una parte del negocio, pero no todo. Para conocer una tienda, hay que estar ahí.
Una tienda es una universidad
En 2002, Pepe fue aceptado en Georgetown University, en Washington, para cursar una maestría. Antes de irse, consultó la decisión con uno de sus directores, quien lo animó a aprovechar la oportunidad. Permaneció en Estados Unidos hasta 2004 y después regresó a México para reincorporarse a The Home Depot.
Cuatro años más tarde dejó la planeación financiera para integrarse al equipo de soporte a operaciones, donde atendía asuntos de mantenimiento, prevención de pérdidas, seguridad, procesos y administración de personal.
“Me dijeron, ‘ya deja tus Exceles y tus presentaciones’, y me dieron un área muy bonita, que fue fundamental en mi desarrollo”, cuenta.
El cambio lo acercó a los problemas cotidianos de las tiendas y al trabajo de los asociados, como la compañía llama a sus colaboradores. Fue en la sucursal de Lázaro Cárdenas, en Monterrey, donde se puso por primera vez el mandil naranja y comenzó a entender el negocio desde el piso de venta.
“Una tienda es una verdadera universidad”, dice.
La experiencia le enseñó a observar cómo se relacionan los equipos, qué necesita el cliente y por qué las áreas corporativas deben comprender las condiciones en las que trabaja el personal de las sucursales.
En 2013 llegó otra oportunidad. Pepe se trasladó a Atlanta, sede global de The Home Depot, donde trabajó de cerca con Carol Tomé, entonces directora financiera global. Más adelante pasó al área de operaciones y asumió responsabilidades relacionadas con el mantenimiento de unas 2,100 tiendas en Estados Unidos.
La escala era distinta. Había presupuestos de gran tamaño y contingencias que podían ir desde el desgaste cotidiano de los establecimientos hasta los daños ocasionados por huracanes y olas de calor.
De esa etapa conserva una lección sobre liderazgo. En una ocasión, Tomé le preguntó por un indicador de margen que él no conocía. Después de intentar evadir la respuesta, tuvo que admitirlo. El consejo fue directo: si no sabes algo, reconócelo, investiga y pregunta.
“Desde entonces, cuando no sé algo, lo reconozco y digo: ‘Vamos a investigarlo’. No me da pena”, explica.
En 2018, tras el retiro de Ricardo Saldivar, Pepe regresó a México para asumir la presidencia y dirección general de la compañía.
The Home Depot con sello mexicano
Dirigir una empresa global también implica entender las particularidades de cada mercado. En México, The Home Depot ha adaptado su oferta y sus servicios a las necesidades de los consumidores sin perder los estándares de la marca.
Alrededor del 80% de sus proveedores son nacionales, una relación que contribuye a mantener una oferta cercana al mercado mexicano.
También ha sido necesario comprender las diferencias en los hábitos de consumo. Mientras que en Estados Unidos está más arraigada la cultura de hacerlo uno mismo (do it yourself), en México muchas personas recurren a profesionales para realizar reparaciones, instalaciones y remodelaciones.
Por ello, la compañía ofrece productos para quienes prefieren emprender sus propios proyectos, así como servicios de instalación y asesoría para quienes necesitan el apoyo de especialistas.
Pepe ha visto cómo cambia la relación de los mexicanos con el mejoramiento del hogar y cómo cada vez más personas se animan a renovar sus espacios y resolver necesidades por cuenta propia.
“Ha sido muy bonito ver cómo el mexicano se ha ‘aventado’ más, con todos los productos y servicios que les hemos facilitado”, dice.
La adaptación también ha sido posible gracias a la relación con la sede global, que ha permitido ajustar el negocio a las características del país.
“La ventaja es que Estados Unidos nos dejó tropicalizar mucho el negocio, de acuerdo a nuestra cultura”, señala.
Hay, sin embargo, un principio que permanece. Se trata del legado de los fundadores de la compañía, que Pepe utiliza como referencia para tomar decisiones.
“Cuida de tus asociados porque ellos cuidan de tus clientes y lo demás se arregla solo”, expresa.
Para el directivo, ofrecer a los colaboradores las herramientas y las condiciones necesarias para hacer bien su trabajo no es un asunto separado de los resultados. Es parte de cómo se consiguen.
Al servicio de las tiendas
Aunque su puesto implica atender asuntos estratégicos, Pepe procura mantenerse cerca de las sucursales. Suele visitarlas sin anunciarse para observar la operación, conversar con los equipos y conocer de primera mano qué funciona y qué necesita mejorar.
Una anécdota ocurrida en la tienda de San Jerónimo, en Ciudad de México, le recuerda la importancia de escuchar a los clientes.
Durante una visita, una mujer se acercó para quejarse del estado del establecimiento y compararlo con las tiendas de la cadena que había conocido en Estados Unidos. Pepe reconoció que el lugar necesitaba una remodelación y esta se programó.
Tiempo después, una vez terminadas las obras, volvió a encontrarse con la misma clienta. Esta vez, el comentario fue distinto.
“Esta tienda se parece a las de California”, le dijo.
La experiencia resume una de las ideas que guían su forma de dirigir. Pepe describe la estructura de la compañía como una pirámide invertida, en la que los clientes y los asociados que los atienden están arriba; debajo se encuentran las áreas de apoyo y, al final, la presidencia.
El mandil naranja representa esa disposición a ayudar, escuchar y buscar soluciones. La compra puede comenzar con una herramienta o un material para reparar algo en casa, pero el objetivo es que el producto responda a una necesidad concreta.
“Generamos un beneficio para nuestros clientes”, explica.
Decisiones que dejan huella
La pandemia fue una de las pruebas más difíciles para la operación. En marzo de 2020, la incertidumbre obligó a modificar procedimientos y establecer protocolos para proteger a los colaboradores y a los clientes.
En medio de la contingencia, The Home Depot decidió garantizar determinados bonos para sus colaboradores, incluso cuando no se cumplieran los incentivos ligados a las ventas. La intención era evitar que sintieran presión para vender cuando la salud y la seguridad debían estar por encima de cualquier resultado comercial.
“Fue una etapa muy difícil para todos”, recuerda Pepe.
La dirección también ha implicado tomar decisiones complicadas, como cerrar una tienda que no alcanzaba los resultados esperados. En ese caso, la empresa buscó alternativas para que los colaboradores pudieran incorporarse a otras sucursales.
Cuando habla de lo que más le satisface de su trayectoria, sin embargo, Pepe vuelve a las personas y a las oportunidades que han encontrado dentro de la organización.
Jesús Almaguer, quien trabajaba en el departamento de maderas cuando Pepe se puso el mandil por primera vez, le enseñó cómo funcionaba una tienda. Hoy es director regional. Como él, otros colaboradores han pasado de las cajas o del piso de venta a ocupar puestos de liderazgo.
“La compañía nos ha transformado la vida”, dice.
Nuevas formas de comprar y atender
Cuando Pepe asumió la dirección general en México, en 2018, uno de los grandes retos era la cadena de suministro. Los dos centros de distribución existentes trabajaban a plena capacidad y el crecimiento de la compañía exigía ampliar la infraestructura para abastecer las tiendas y responder a las entregas de los clientes.
En los años siguientes, The Home Depot abrió nuevos centros logísticos para atender la demanda y adaptarse a los cambios en los hábitos de compra.
Ahora, un consumidor puede buscar un producto por internet, comparar opciones desde su teléfono y decidir después si compra en línea o acude a una sucursal. Para Pepe, la experiencia debe funcionar sin importar dónde comience.
“El cliente no distingue si está comprando en la tienda, por teléfono o por computadora”, explica.
En Monterrey, la compañía incorporó también un nodo logístico para materiales de construcción como varilla, block y cemento, que abastece a 15 tiendas. La infraestructura busca atender las necesidades de los profesionales de la construcción y la remodelación, quienes requieren materiales y entregas acordes con el ritmo de sus proyectos.
En las sucursales se han sumado herramientas para agilizar las compras, como las cajas de autopago, y soluciones digitales para quienes planean una remodelación. Entre ellas se encuentra un asistente basado en inteligencia artificial que orienta sobre productos, soluciones y promociones para renovar un baño.
La tecnología también ha modificado los procesos internos. Pepe cuenta que algunas tareas de programación que antes podían tomar entre cuatro y cinco meses ahora se resuelven en unas dos semanas.
Los cambios abren nuevas posibilidades para la operación, aunque el objetivo, insiste, sigue siendo facilitar la vida del cliente y dar a los equipos mejores herramientas para atenderlo.
La cultura de la sangre naranja
“¿Qué vamos a hacer? ¡Cuidar a nuestra gente y conectar con el cliente!”. Esa es la porra que Pepe escucha a diario en las tiendas y, en ocasiones, también en las oficinas.
La frase resume lo que dentro de la compañía llaman la ‘sangre naranja’: la disposición de servir, actuar con honestidad y buscar soluciones, incluso cuando hacer lo correcto no sea el camino más sencillo.
“A veces sería más fácil hacer algo para salirnos con la nuestra, pero eso no lo permitimos en esta empresa. Esa cultura es algo que me gusta mucho de lo que hemos construido”, dice.
Veinticinco años después de su llegada, Pepe observa hasta dónde ha llegado aquella compañía que comenzó con cuatro tiendas en México. Él también ha cambiado de lugar muchas veces: de las finanzas a la operación, de Monterrey a Atlanta y de regreso al país para dirigir el negocio.
Si pudiera volver a 2001, no le daría a aquel joven una lista de metas profesionales ni le pediría que se apresurara a llegar a la dirección general. Después de tantos años, sabe que una carrera también se construye al cambiar de rumbo, aprender desde cero y reconocer que todavía hay cosas por descubrir.
El consejo que se daría a sí mismo es breve: “Paciencia, paciencia”.
Al hacer un balance de su trayectoria, no necesita demasiadas palabras para describirla.
“Han sido espectaculares estos años”, dice. Y sobre su trabajo cotidiano, añade con espontaneidad: “Es divertidísimo trabajar aquí”.
En corto
The Home Depot en una palabra: Felicidad
Color naranja: Servicio
Mandil: Cultura
Mayor acierto de su carrera: Pasar a la operación
Pasillo favorito: Herramientas eléctricas
Sello de la empresa: Servir y tener buena actitud
Modelo a seguir: Su papá
Herramienta favorita: Taladro Milwaukee Brushless
Hábito indispensable: Estar contento
25 años en 10 momentos
- 2001 — El inicio
The Home Depot llega a México con la adquisición de Total Home: cuatro tiendas y alrededor de 500 asociados. El plan inicial contempla abrir 50 tiendas en el país. - 2002 — La primera expansión
Adquiere Maderería Del Norte, con cuatro tiendas en Ciudad Juárez, y amplía su presencia en el norte del país. - 2004 — Una operación más grande
Incorpora Home Mart, con 20 tiendas en Ciudad de México y el centro-sur del país. La red alcanza 39 tiendas en 21 ciudades. - 2005 — La primera meta cumplida
Llega a las 50 tiendas, el objetivo que se había planteado al entrar a México. - 2008 — De 50 a 75 tiendas
Alcanza 75 tiendas y lanza homedepot.com.mx, dando sus primeros pasos hacia una operación cada vez más digital. - 2012 — El doble de la meta original
Alcanza las 100 tiendas y duplica el objetivo que había establecido al llegar al país. - 2018 — El cliente también está en línea
Las visitas digitales superan por primera vez a las visitas a las tiendas físicas. La compañía alcanza 124 tiendas y 16,000 asociados. - 2020 — Un nuevo ritmo
La pandemia acelera el comercio electrónico y transforma los hábitos de compra, impulsando la evolución de su estrategia omnicanal. - 2021 — 20 años en México
Celebra dos décadas en el país con 129 tiendas y 19,000 asociados. - 2025–2026 — La siguiente etapa
Lanza su aplicación móvil y anuncia una inversión de 1,300 millones de dólares para continuar su expansión y superar las 160 tiendas. En 2026, celebra 25 años en México y participa como Promotor Oficial de la Copa Mundial de la FIFA.
