Si estás leyendo esto primeramente quiero felicitarte, hoy en día muy poca gente se toma la molestia de leer. La buena noticia es que la solución a muchos problemas casi siempre se encuentra en la lectura y puedo asegurar que estás en alguna de las situaciones que enlisto a continuación:
GRUPO A
Probablemente, trabajas en alguna área del departamento de Recursos Humanos y tu indicador de rotación voluntaria está por los cielos; tienes a tus colegas de trabajo y a tu jefe encima de ti, cuestionándote si estás realmente haciendo bien las cosas porque para ellos la gente no está durando en la organización.
GRUPO B
Déjame decirte que te encuentras en una situación un poco más interesante. Si perteneces al GRUPO B probablemente eres el dueño de una empresa o el director de un área de Recursos Humanos (o talento humano como ahora le llaman) y tu principal argumento para justificar tu “alta rotación” en la empresa pudiera partir de lo siguiente: “La gente ya no dura como antes, ya no les puedes decir nada porque se van o algo del tipo: Quieren sueldos millonarios. ¿Acaso estoy por abajo del mercado?”.
Afortunadamente, tengo la respuesta a esta y muchas preguntas más que han pasado por tu mente cuando te das cuenta de que tienes una plantilla por debajo del 50 % o menos. ¡Oh, pero aún! Entra y sale la gente a la empresa como si fuera estacionamiento de centro comercial.
Antes de darte la solución a estos problemas seguramente te estarás preguntando: “¿Y tú quién eres para tener todas las respuestas a mis problemas?”, considero que es una pregunta muy válida, yo si estuviera en tu posición haría exactamente la misma pregunta.
Te comparto que soy una persona que afortunadamente ha estado en ambos lados de la situación. Desde la cancha, hasta en las gradas o quitando esta burda analogía, he estado como empleado y como responsable de asegurar que el talento humano ideal se quede en la organización. Esto pudiera parecer un poco trivial, pero la realidad es que te ayuda a conocer un poco de las dificultades y retos que se topa uno dependiendo si es empleado o el empleador.
Te voy a contar una historia que te parecerá bastante interesante, muy afín a este tema: Hace muchos años había una persona apodada “Memo”; esta persona trabajó durante casi 7 años en una empresa con un moderado desempeño, ganando un sueldo muy en la media.
Antes de proseguir con mi historia hay algunas cosas que quiero no “obviar” mi querido lector. La primera es que si una persona tiene más de 3 años en una empresa, la lógica me indica que es un recurso humano que está, al menos, cumpliendo con sus actividades principales, responsabilidades e indicadores o metas. ¿Por qué quiero aclarar esto antes de seguir? Porque si tenemos un colaborador que no es bueno, que no cumple con sus indicadores y que no aporta a la organización teniendo más de 3 años en la empresa, de entrada, déjame decirte que el problema eres tú y no el colaborador.
Dejando éste paréntesis a un lado, prosigo con mi historia. Un momento, ¡pero qué cosas! ¡La historia ha terminado! De hecho, justo con lo que te acabo de contar tenemos ya suficiente material para hacer un análisis a profundidad de las razones de cómo hacer que un colaborador dure mucho en la empresa y sea muy feliz trabajando, cumpliendo sus objetivos alineados a la organización.
Primero voy a abordar el tema desde la óptica del colaborador (que en éste caso es Memo) y segundo voy a abordar el mismo tema desde la óptica de la empresa; aquí puede estar el dueño, el director de recursos humanos o tú, mi querido amigo que le reportas a alguno de estos dos individuos. Vamos a analizar las variables e ir desmenuzando el “por qué” de cada cosa.
Primero “Trabajó durante casi 7 años”. Esto nos da la siguiente afirmación: Actualmente Memo ya no trabaja ahí. Hay que indagar porque se fue después de tanto tiempo. Segundo, el tiempo que trabajó en esa organización fue de casi 7 años. ¡Imagínate que tu problema de rotación este resuelto durante todo ese tiempo! El sueño de cualquier gerente de operaciones.
Para que una persona deje de trabajar en una empresa en la cual está cómodo desempeñando su papel, hay que entender que cada puesto, por su naturaleza, tiene un cierto valor vitalicio o, dicho de otra manera, “el tiempo promedio de duración de un puesto”.
Diagnóstica tu proceso de reclutamiento
Típicamente, los puestos administrativos tienden a durar un poquito más que los puestos operativos y existe una razón lógica de porque pasa esto. Vamos haciendo una lista de cosas o datos que tienes que traer ya bien identificados o empezar a identificarlos:
Paso 1: Conocer el tiempo promedio de vida de tu colaborador y los factores externos
Esto te va a ayudar mucho a tener una noción de la duración de cada puesto y si está dentro de lo ordinario de acuerdo a tu empresa. Por otro lado, existen factores externos que no podemos controlar, debemos tener a consideración sobre nuestro colaborador (nuestro querido Memo, en este ejemplo).
Los factores típicos que no podemos controlar, hablando desde la óptica de la empresa, son los siguientes:
1) Memo se va a casar, ocupa más dinero y sabe que donde está trabajando no hay oportunidad de crecimiento (ya sea porque preguntó o porque ve que la única manera de crecer en dicha empresa es esperar la muerte de alguno de sus jefes).
2) Memo ya estaba casado, pero se viene a la familia un nuevo integrante, por ende ¡Ocupa más dinero!
3) Memo sufre de alguna enfermedad grave o alguno de sus familiares cercanos. ¡Glup! Los gastos médicos son caros… ¡Ocupa dinero!
En estos momentos probablemente te estarás preguntando: ¿Pero y qué pasa con el escenario de que alguna empresa lo haya buscado porque vio su CV en alguna página y le marcaron para alguna oferta laboral sin que él o ella lo estuviera buscando? Este escenario tiene todo un párrafo por delante mi querido lector.
Teniendo contexto de lo anterior y resumiendo, tenemos que entender que nadie dura para siempre y que por más bueno que sea el talento pueden llegar a suceder situaciones externas incontrolables, pero que sí podemos tener diseñadas para tomar una acción preventiva.
Básicamente, son tres cosas que hacen que un colaborador pueda considerar irse de un lugar feliz de trabajo: Más dinero, la familia y la salud. ¡Bastante obvio! ¿verdad? Y es que el problema no es encontrar la causa, te puedo asegurar que la causa la sabes, el problema está en la ejecución de la solución al problema. ¿Cuál es el problema? La gente no dura en la empresa. ¿Cuál es la causa?
¡A, B, C, D… Listo! Ahora ejecutemos la solución. Y ahí es donde truena todo. Más adelante te compartiré un secreto de cómo hacer que la solución sea no se quede solo en diagnósticos y diseños.
Paso 2: Conoce a tu colaborador
Retomemos la historia de Memo, quien “trabajó durante casi 7 años” ¿Qué situación, factores, cosas, motivos, razones, pueden existir para que alguien trabaje en una empresa durante casi 7 años? Si no conocemos la respuesta a ésta y muchas preguntas, el siguiente paso que tenemos que realizar es conocer a profundidad a nuestro colaborador.
Esto es tan sencillo y complejo a la vez. Es tan sencillo como preguntarle a Memo qué le preocupa, lo motiva y lo hace feliz. Pero tan complejo porque esto pudiera variar de persona a persona. ¿Por qué si las grandes empresas de mercadotecnia y empresas de primer nivel tienen tanta información tan segmentada y detallada de sus clientes? ¿Por qué no tenemos nosotros la misma cantidad de detalle en nuestro cliente interno? ¿Cuándo fue la última vez que hicimos una investigación de mercado interna en la empresa?
Paso 3: Las variables que generan retención
Una persona que tiene siete años trabajando en una empresa muy probablemente tuvo que vivir alguna de las siguientes situaciones. La primera, el dinero: todos sabemos que si nos vamos a la pirámide del psicólogo Abraham Maslow, sobre la jerarquía de necesidades humanas, la parte inferior de dicha pirámide tiene un enfoque a “necesidades básicas” que en este caso, para una empresa, yo colocaría como:
a) El sueldo: Para que un colaborador dure en una empresa debe tener un sueldo que cubra sus necesidades básicas (comer, pagar su renta o hipoteca, tener algo para ahorrar o gastar).
b) Infraestructura: El concepto de infraestructura nos habla de las instalaciones donde trabaja. Aquí puede ser la tienda, oficina, fabrica, etc.
c) Herramientas: Serían la computadora, celular, auto, internet, maquinaria, producto, presentaciones, etc., que ofrece la organización.
Siguiendo con el ejemplo de la pirámide de Maslow, podemos tropicalizar el segundo nivel “Necesidades de seguridad y protección” y podemos englobar todo el tema del salario emocional y prestaciones.
En la sección de “afiliación” o “afinidad” de la misma pirámide, podemos englobar en una empresa el tema de La Cultura de la Organización. ¿Qué tipo de cultura tiene la empresa, que valores, conductas, comportamientos? ¿Son afines a mí? Y por último tenemos los reconocimientos y experiencias críticas. Si pudiéramos resumirlo en un pequeño dibujo sería algo como lo siguiente:
En la imagen que muestro en el gráfico 1.0 describo el nivel de importancia de la siguiente manera. El principal punto es asegurar contar con un sueldo, infraestructura y herramientas necesarias para que el colaborador puede desempeñar correctamente su trabajo y cubra sus necesidades básicas de vida.
El segundo pilar, son todas las prestaciones adicionales que puede o no ofrecer una empresa. La coloco así porque puede que la empresa no tenga las grandes prestaciones por encima de la ley, pero puede compensar la base que es el sueldo, infraestructura o herramientas con cosas del tipo.
Tienes prestaciones de ley, pero tiene un “gran sueldo XXX dígitos” o talvez no tendremos un seguro de gastos médicos mayores y plan dental para ti gratis, pero te vamos a dar auto (Herramientas) para que vayas a vender.
Considero que la cultura pudiera quedar en tercer término, pero quiero hacer una aclaración ante de continuar. Para poder hacer que un colaborador tenga alto sentido de pertenencia y lealtad a la marca/empresa, todos los peldaños deben cubrirse de cierta manera. En la parte exterior detallo 3 conceptos importantes:
1) El plan de vida y carrera: Este se refiere al camino que nuestro colaborador va a recorrer en su estancia vitalicia con nosotros. El contar con una agenda de desarrollo y una ruta clara de hacia dónde puede crecer, genera mucha tranquilidad y claridad. Si regresamos a nuestra segunda parte de la historia de Memo, que decía algo como “con un moderado desempeño ganando un sueldo muy en la media”, aquí es donde entra en acción el tema de indicadores.
El plan de vida y carrera debe estar vinculado (como se ve al otro extremo de la pirámide en el gráfico 1.0).
2) Metas e indicadores: De esta manera podemos vincular el plan de desarrollo del colaborador con las metas que esperamos que cumpla vinculadas a un determinado periodo de tiempo. Pero lo más importante que coloco en la parte inferior del gráfico
1.0 es “El cumplimiento” del mismo. Si nosotros tenemos todo desarrollado, pero no cumplimos esta agenda de desarrollo, te comparto mi querido lector que probablemente tenemos otra de las causas de porque los colaboradores se están alejando de tu empresa.
Aquí viene el secreto que te comentaba al inicio de la lectura y es invertir la pirámide como lo puedes observar en el Gráfico 2.0. Si las experiencias que le entregamos a nuestro colaborador, así como los reconocimientos, y capacitaciones con una excelente cultura, el tema del dinero que en último termino. Una de las razones por las cuales nuestro personaje de la historia Memo duró tanto tiempo en la organización de la historia fue precisamente por esta razón.
Para terminar mi querido lector quisiera responder a 3 incógnitas. La primera es hablarte del GRUPO C que mencioné al inicio de la lectura; aquí, se encuentran el resto de las áreas dentro de una empresa como una analista, un asesor o gerente de operaciones, el de logística, el vendedor, el director comercial y cualquier otra persona que no sea el dueño o alguien del departamento de recursos humanos.
Si tú te encuentras en este grupo mi querido lector, quiero compartirte la gran responsabilidad con la que también cuentas. El tema de la rotación o retención de personal en una empresa no es problema de esta misma o del dueño. Es problema de todos. Es importante hacer una introspección si nosotros estamos influyendo (para bien o para mal) en que el talento humano se quede dentro de la organización.
¿A quién le interesa tener a su equipo completo? ¿A quién le interesa tener a su compañero que le apoyo en las actividades? El tema de la retención del talento nos compete a todos como equipo y organización, nos debe de preocupar y se deben tomar acciones al respecto.
Para terminar, creo que está claro el “qué” tienes que hacer para solucionar tu problema, si te interesa apoyo y acompañamiento en “cómo” ejecutar esta solución te invito a que nos envíes un correo electrónico para ayudarte a solucionar tu problema. Te platicaremos sobre nuestra metodología, casos de éxito y, sobre todo, como hemos ayudado a otras empresas a solucionar este problema.
Respecto al escenario sobre qué pasa cuando otra empresa le marca a un colaborador para ofrecerle una vacante más atractiva y termina yéndose a la competencia, bueno, la respuesta es obvia. ¿Qué hace su CV activado en internet? Yo no sé tú, pero cuando en casa la cosa no está bien, uno empieza a “comer en casa del vecino”.
En Nóvament podemos ayudarte mejorar todo esto para que tu equipo de trabajo las metas que se han planteado en el año. Te invito a que me escribas y platiquemos de como podemos ayudar a todo tu equipo.
