ALFONSO URREA MARTÍN EL HOMBRE QUE TIENE LAS HERRAMIENTAS DEL ÉXITO EN SUS MANOS

En una amena e interesante conversación, Alfonso Urrea Martín, “Entrepreneur of the Year” del sector de Manufacturas por Ernst & Young, nos compartió su experiencia de vida como líder de Grupo Urrea División Herramientas, ahondando en la manera en que ha asimilado la herencia de liderazgo que es sello característico de su familia, para transmitirla a las siguientes generaciones y a Grupo Urrea, la cual hoy es una empresa mexicana que ha logrado expandirse del ámbito nacional al internacional, gracias a su visión de 360 grados en los negocios, en la que el factor humano es el elemento primordial, hecho que le ha valido colocarse como una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en México, según The Great Place to Work Institute.

Todos convivimos con mi abuelo Don Raúl Urrea, mi padre y mis dos tíos tanto en el esparcimiento como en el trabajo, y ahí palpamos toda su cultura empresarial. Él siempre se caracterizó por ser una persona muy recta y social, con lineamientos claros. Nos decía que veía los negocios al revés: cuando la gente comenta que lo ideal es no hacer negocios en la familia, afirmaba que el negocio mantenía unida a la familia. Además, siempre vio por sus colaboradores, el mayor logro era que todos tuvieran éxito, no solo la empresa. Transmitiendo los valores en cada generación, las empresas honestas deben generar utilidades para cumplir las obligaciones con sus clientes, proveedores y colaboradores, al igual que con la comunidad.

De extranjeros hemos tenido muchas ofertas, escuchamos todas y ninguna nos interesa realmente. Con el mundo globalizado cada vez las marcas fuertes en algunas zonas del mundo, como la nuestra, se convierten en atractivos para las empresas mundiales. En la industria de herramientas muy pocas han sido globales, casi todas son locales, y los grandes jugadores han tratado de irse a conquistar países comprándolas. Siempre hay ofertas, sin embargo estamos buscando a quien comprar para ir a más países y mercados, fue el caso cuando adquirimos Lock para ingresar a otro segmento en el país. El tema del negocio es algo de muy largo plazo, no buscamos quién nos compre, sino quién nos venda.

Han sido grandes retos, pero la más fuerte y que me tocó fue en 1995. La forma de sortearla fue uniéndonos, reunimos a todos los colaboradores (más de mil personas) y les propusimos dos opciones: hacer recorte de personal o trabajar en conjunto, que fue la forma de sacar adelante a la empresa. Mi tío abuelo Don Óscar Urrea y mi papá Alfonso Urrea me respaldaron renunciando a su sueldo por poco más de un año para sobreponernos a la crisis; hablé con los proveedores y todos me apoyaron, diciéndome que apreciaban que diera la cara y que no me preocupara por nuestra deuda a pagar en tres meses, pues me otorgaron plazos hasta de un año. Así que a base de unión salvamos la empresa para que llegara a ser lo que hoy es.

Somos un poco más de cuatro mil, cuando la empresa nació en 1907, solo eran 15 o 20 personas. En 1993 Alfonso Urrea Martín quedó al frente de la Dirección General de la División de Herramientas.

Dejarles a nuestros colaboradores la decisión de hacer recortes o sacrificarnos por un tiempo para sacar adelante a la empresa. También me enorgullece haber implementado tácticas de mercadotecnia y otras para cambiar el sistema de producción, pero éstas son más operativas. Sin duda mi mayor orgullo es haber estado en un barco con una tripulación muy desunida y poder hacer los cambios que fueron necesarios para motivarla a remar parejo para salir adelante.

La palabra clave es innovación, ser diferente a los demás. Existen muchos tipos de herramientas: manuales, eléctricas, neumáticas, etc. Normalmente las marcas se especializaban en uno solo y nuestra misión era ser una marca que englobara todas para darle una solución total a nuestro usuario final. A nivel mundial somos los primeros en aplicar esta innovación y expandirnos no por tipo de producto, sino considerando la necesidad del usuario, a quien le damos todas las herramientas para que trabaje con seguridad. Otro aspecto que nos ha abierto puertas ha sido crear tiendas a las que llamamos stores, las cuales son boutiques de herramientas. Las ponemos por tipos de usuario: construcción, jardinería, mecánica, y así éste tiene la oportunidad de verlas en una sola área.

Uno importantísimo. Constantemente apostamos por la tecnología de punta, convencidos de que siempre que vas a hacer algo, debe ser con la mejor tecnología. Así lo decía mi abuelo, y por eso nuestra maquinaria es de la mejor tecnología: centros de maquinado, de prensas, cromadora y lo mismo en cuanto a comunicación, permanentemente ha estado a la vanguardia, desde los 80 teníamos IBM 36 y ahora contamos con un data center que es un gran orgullo de la compañía. Tenemos a Oracle como RP, también hemos desarrollado portales para clientes y colaboradores, y estamos por estrenar el de proveedores, que en pocas palabras dan toda la información requerida acerca de la empresa. Los colaboradores pueden ver su sueldo, prestaciones, vacaciones, flextime, homeoffice, códigos de ética, conducta y políticas; enseñamos a nuestros operarios a usar el portal, hay computadoras en la planta y les mostramos cómo revisar su estatus. Nuestros clientes acceden a toda la información de sus compras, deudas, estadísticas y bonos. Parte de ese sistema nos ayudó a ganar un premio como mejor empresa para trabajar, porque el tema de la información es muy transparente, cada quien puede ver lo suyo, y eso hace muy institucional la relación. Sin tecnología no podríamos hacer ese tipo de cosas, por eso le apostamos muy fuerte, es uno de nuestros pilares.

Pasamos de vender mil herramientas diferentes para uso mecánico a 14 mil para todos los oficios, y proyectamos llegar a más de 20 mil en los próximos cinco años, porque cambiamos la visión: en lugar de “vendo lo que produzco”, “vendo lo que el usuario necesita para trabajar”, ésa fue la diversificación. Reconociendo que había clientes sin la capacidad de pagar por una herramienta superior, desarrollamos unas de calidad profesional para todos los usuarios y creamos la marca Surtek, con otra gama para cumplir con la variedad de productos requeridos por este segmento. Otro crecimiento de diversificación (que luego se convirtió en solución, porque nuestro distribuidor empezó a solicitarlo debido a la falta de buenos proveedores) fue cerrajería, pintura, silicones y escaleras, entre otros productos, ofreciendo todo lo que un ferretero requiere, montando ferreterías con un solo distribuidor, evolucionando con la solución para nuestros usuarios y distribuidores.

Le llamamos Test and Innovation Center. Es un laboratorio de innovación donde están todos los equipos para probar nuestros productos. Invitamos a nuestros usuarios, les ponemos toda nuestra herramienta y productos, junto con los de la competencia, preguntándoles qué les gusta y qué no, a partir de lo cual nos nutrimos de las ideas para innovar. También tenemos una página web en que todos los usuarios puedan compartirnos sus ideas de producto, herramientas que hagan su trabajo más simple, rápido y seguro. De igual forma vamos a las universidades para saber qué ideas tienen los estudiantes y ver de qué manera podemos innovar desde el diseño hasta la seguridad y salud de quien utiliza nuestros productos.

Lo empezó mi abuelo, con la idea de que todos deberían tener una vivienda digna y junto con Hernández Loza, creó el Instituto de Bienestar Social, donde el trabajador daba 5% de su sueldo voluntariamente y la empresa aportaba otro 5% para generar la vivienda. Le presentaron la idea a Luis Echevarría y le gustó tanto que se convirtió en una iniciativa nacional que hoy es el Infonavit. Desde el principio Urrea ha sido una empresa socialmente responsable, mi abuelo y mi papá fueron Presidentes del Iteso, tratando de hacer que la universidad fuera un buen semillero de gente trabajadora y emprendedora para Jalisco. También presidieron el Country Club, apoyaron fundaciones para la educación y al Centro de Integración en Tapalpa; otro apoyo ha sido a la Fundación Lorena Ochoa. Nos hemos involucrado fuertemente, tratando de trasmitir nuestra experiencia como familia y actualmente damos pláticas de cómo se debe institucionalizar una empresa familiar para que pase de una generación a otra sin perder ni a la familia ni los empleos que su negocio genera. Nuestra responsabilidad es compartir nuestra vivencia y conocimiento. Solo 7% de las empresas pasan de la primera a la segunda generación, porque suelen desintegrarse cuando las generaciones conviven o se pasan el poder. Mi principal acción de responsabilidad social es transmitir esos conocimientos para que el restante 93% de las empresas sigan adelante.

   Nosotros no contratamos a asesores externos, nuestro abogado corporativo fue nuestra mano derecha para darle el marco legal a la institucionalización de la empresa, todo se hizo con la familia, llegamos a acuerdos y realizamos el proceso sin gastar un peso e invirtiendo solo seis meses. Actualmente los empresarios se enfocan en hacer crecer sus empresas, pero no se preocupan por cómo pasar la estafeta de una generación a otra, institucionalizándose. Considero que uno de los principios fundamentales para que una generación sea exitosa es que haya tenido reglas implementadas por sus antecesores, porque si ella misma las establece es muy complicado que alcance el éxito.

En nuestra filosofía empresarial lo importante es ser y hacer, no tener; ser una mejor empresa y hacer el bien a los demás. Este premio refuerza nuestra filosofía, consideramos relevante ser un ejemplo de empresa familiar y al mismo tiempo con una profunda integración de sus colaboradores, que son quienes votan en las encuestas. Siendo una empresa complicada, pues fabricamos seis mil productos con diferentes materiales, nuestra ubicación es distante (en El Salto), y que con todo esto nos ubiquen como mejor empresa para trabajar en el centro occidente por dos años consecutivos, es motivo de mucho orgullo, porque competimos con circunstancias más complicadas, pero lo importante es que nuestra gente está muy contenta.

   Lo que nos pide The Great Place to Work Institute es que seamos una empresa con respeto, equidad, imparcial y creíble; que nuestros colaboradores estén orgullosos de lo que hacen; que nuestro código de ética y conducta aplique a todos por igual, y que las decisiones sean parejas. Por ejemplo, nuestro comedor es el mismo para todos, de lujo y con instalaciones de primer mundo; incluimos mucho el desarrollo humano y la capacitación. La credibilidad y la congruencia son fundamentales. Para lograr que sea así, cada uno de esos temas tiene un comité formado por quienes desean participar, se postulan en nuestro portal de desarrollo humano y crean todas las iniciativas del año, que por consecuencia han generado más orgullo. Hemos visto que si esas iniciativas salen de la Dirección siempre habrá críticas, pero si surgen de nuestro capital humano resulta muy benéfico, pues generan muy buen ambiente de trabajo y compañerismo, un sentimiento de familia y apoyo.

Equipo de trabajo: cuatro mil colaboradores (mil 600 de ellos en la división de herramientas)

Piezas fabricadas al año: 12 millones, de seis mil herramientas distintas

Fábricas: Una de herramientas en El Salto, Jalisco

Presencia internacional: Importación de 26 países y exportación a 17

Centro de Distribución: En San Antonio, Texas